Wertschöpfung durch Wertschätzung

Die Regionalwert AG – Antwort auf Probleme ökologischer Betriebe?

Vor fünf Jahren haben wir, der Gärtnermeister Christian Hiß und seine Frau Andrea, bei Freiburg die Regionalwert AG gegründet. Wir brachten aus dem Familienbesitz den seit 55 Jahren biologisch-dynamisch bewirtschafteten Demeterhof Hiß in die AG ein. Mit dem Geld der damals 40 anderen Aktionäre – Unternehmer, Lehrer, Anwälte, Biologen und Bauern aus der Region – begann die neue Aktiengesellschaft, landwirtschaftliche Betriebe, die keinen familien­eigenen Nachfolger haben, zu kaufen oder sich an ihnen zu beteiligen und sie an qualifizierte Existenzgründer zu verpachten. Zudem werden Investitionen in laufenden Betrieben gefördert. In beiden Fällen jedoch nur, wenn die Betriebsleiter ökologisch verantwortbar wirtschaften und zu regionaler Kooperation bereit sind. Denn das Ziel dieser neuen „Bürgeraktiengesellschaft“ ist die Sicherung ökologischer Wertschöpfung in der Region für die Region: vom Gemüseanbau bis zu Gastronomie und Lieferservice. Mittlerweile knapp 500 Aktionäre konnten für dieses Ziel begeistert werden. In einigen anderen Regionen sind Bestrebungen im Gange, das Modell zu übertragen. Mit dem Konzept haben wir mehrere Problemstellungen der ökologischen Land- und Regionalwirtschaft aufgegriffen und versucht, durch das neue Strukturmodell Lösungen herbei zu führen.

Nach nahezu sechzigjähriger biologisch-dynamischer Bewirtschaftung unternahmen wir als Eigentümer und Bewirtschafter des Familienbetriebes diesen wohlüberlegten Schritt aus folgenden Gründen:

Bisher gibt es wenig differenzierte Möglichkeiten zur Betriebsweitergabe. In den meisten Fällen gilt: entweder eines der Kinder der Familie bewirtschaftet den Hof weiter oder der Betrieb existiert in absehbarer Zeit nicht mehr. Übernimmt jedoch die nachfolgende Generation den Hof, ist nie ganz klar, aus welchen Motiven heraus sich die Nachfolger zu diesem Schritt entschlossen haben: aus der Neigung zu dem Beruf des Landwirts, oder, um die Eltern nicht zu enttäuschen. Auch die Betriebs­entwicklung leidet, wenn die Situation unklar ist: ein Betriebsleiter muss ja bereits 15 Jahre vor dem Rentenalter Neuinvestitionen einstellen und den Betrieb langsam auslaufen lassen. Denn entscheidet sich keines der Kinder dafür, den Betrieb weiterzuführen, sind die Fremdkapitalverbindlichkeiten im Rentenalter oft ein Problem. Und auch die außerfami­liäre Hofnachfolge ist ein schwieriges Thema; viele Versuche schlagen aus sozialen Gründen und mangelnder Finanzierung fehl.

Der multifunktionale Hof ist sinnvoll und zukunftsweisend, aber er überfordert die Betriebsleiterfamilien gnadenlos, weil in jedem Arbeitsbereich die Anforderungen an die Qualifikation stetig steigt. Wie kommt man aus dem Dilemma Spezialisierung versus Diversifizierung heraus, ohne sich und die Mitarbeiter zu überfordern? Die Idee ist, ein Netzwerk von Betrieben aufzubauen, in dem jeder Teilbetrieb unternehmerisch selbständig von einem auf sein Kerngeschäft spezialisierten Unternehmer geführt wird. Durch die intensive Zusammenarbeit der Betriebe können die Negativeffekte der Spezialisierung aufgehoben werden. Die gesellschaftsrechtliche und kapitalwirtschaftliche Zusammengehörigkeit gleicht die unter aktuellen Bedingungen gegebene unterschiedliche finanzielle Wertschöpfung aus, Gewinne oder Verluste werden über die ganze Wertschöpfungskette verteilt Die Eingliederung von Wertschöpfungsstufen kann je nach Region rasch erfolgen. Landwirte, Verarbeiter, Dienstleister und Händler werden zu Partnern unter einem Dach, handelsrechtlich wird die Konstruktion als Holding bezeichnet.

Landwirtschaft braucht im Verhältnis zu ihrer Rentabilität viel Geld, Dienstleistung eher wenig. Banken geben Geld an Landwirte nur zögerlich, weil es nicht sicher ist, ob ein Betrieb über lange Sicht in der Lage sein wird, den Kapitaldienst zu leisten; viele Darlehen laufen bis zu 20 Jahren. Soziale und ökologische Kriterien an sich spielen bisher keine Rolle. Finanziert wird, was sich rechnet. Doch konstruiert man wie wir verschiedene Wertschöpfungsstufen als zusammengehöriges Wirtschaftsgebilde und alle im Netzwerk übernehmen die Risiken, dann kann auch ein zunächst finanziell unrentables Unternehmen finanziert werden. Langfristig muss man natürlich auf finanzielle Rentabilität achten, ebenso wie auf die jeweilige Eignung der Betriebsleiter.

Da Landwirtschaft mehr leistet als die bloße Nahrungsmittelproduk­tion, indem sie den Lebensraum gestaltet und viele Gemeingüter mehr oder weniger erhält, sollten die Betroffenen (heute „Stakeholder“) in die langfristige Regionalentwicklung mit einbezogen werden. Das gelingt mit der Regionalwert AG durch die an die Kapitaleinlage gebundenen Stimmrechte.

Bei der praktischen Arbeit in der ökologischen Landwirtschaft hat sich uns gezeigt, dass nach den bisherigen betriebs- und finanzwirtschaftlichen Rechenmodellen eine sozial-ökologisch ausgerichtete Betriebsführung immer finanzielle Nachteile hat: Kosten für Landschaftsgestaltung, den Erhalt der Biodiversität, Bodenaufbau und die häufig dafür in Kauf genommenen Mindererträge pro Hektar. Um dies in der Buchhaltung auch als Ertrag abzubilden, wird den Kapitalgebern die sozial-ökologische Wertschöpfung der Landwirtschaft jährlich offengelegt. Mit Hilfe eines Forschungsprojektes wurden dazu 64 Indikatoren entwickelt, die die Leistung in den folgenden zwölf Feldern dokumentieren: